Trouver des moyens stratégiques de maîtriser le leadership aidera votre entreprise à prospérer durablement. Si vous souhaitez :
- Poser vos fondations et clarifier vos bases grâce aux fondamentaux essentiels du leadership.
- Comprendre comment le regard porté sur le leadership a évolué au fil des époques.
- Explorer les dimensions les plus récentes du leadership et ce que l'avenir lui réserve.
- Cerner le leadership organisationnel et les défis qu'il soulève.
- Consulter des exemples de bonnes pratiques en matière de leadership et les travaux d'autres chercheurs.
- Parcourir une sélection d'ouvrages et quelques citations éclairantes.
Alors ce guide est pour vous. Il vous aidera à maîtriser ce concept et à l'utiliser au maximum de son potentiel.
Le monde des affaires actuel est exigeant, mouvant et concurrentiel. Difficile de s'y orienter sans de solides compétences en leadership.
Un leader doté d'un solide bagage de compétences motive et influence ses équipes sans effort. Il contribue aussi à transformer son organisation.
Un leader est comme un berger. Il reste derrière le troupeau, laissant les plus agiles partir en avant, après quoi les autres suivent, sans se rendre compte qu'ils sont, tout du long, guidés par-derrière. — Nelson Mandela.
Les leaders qui réussissent n'ont pas peur de se retrousser les manches et de monter en première ligne.
Chapitre 1 : Les fondamentaux du leadership
La maîtrise des fondamentaux vous permet d'être un leader plus efficace. Un leader efficace est l'atout le plus précieux d'une organisation.
Le leadership est un processus dynamique. Disposer de bases solides dans ce domaine vous aidera donc à prendre de meilleures décisions.
Qu'est-ce que le leadership ?
Le leadership est une pratique, une action qui permet à un individu de diriger un groupe de personnes ou une organisation. C'est la compétence, la capacité d'influencer et de guider les autres.
C'est en pratiquant que l'on progresse. Il en va de même pour le leadership.
Le mot leadership n'a pas de définition universelle. Tout dépend du contexte et de la personne à qui vous posez la question.
Selon les circonstances, le sens varie d'une personne à l'autre. Tout est donc affaire de point de vue.
Pour certains, il s'agit d'obtenir des résultats. Pour d'autres, de conquérir du pouvoir. Être leader, c'est avant tout faire passer son équipe en premier.
Les définitions du leadership varient selon les :
Les leaders ne regardent pas en arrière pour condamner ce qui a été fait ; ils regardent vers l'avant pour créer un meilleur avenir. — Mark Cuban.
Chercheurs et auteurs l'ont défini de multiples façons, en s'appuyant sur leur expérience concrète et personnelle. En voici quelques-unes.
9 définitions du leadership par des spécialistes reconnus.
- Le leadership n'est pas une personne ou un poste. C'est une relation morale complexe entre les personnes, basée sur la confiance, l'obligation, l'engagement, l'émotion et une vision partagée du bien. — Joanne Ciulla.
- Le leadership efficace ne consiste pas à faire des discours ou à être aimé ; le leadership est défini par les résultats, pas par les attributs. — Peter F. Drucker.
- Le leadership, c'est l'influence. Rien de plus, rien de moins. — John Maxwell.
- Le leadership est comme l'abominable homme des neiges : on trouve ses empreintes partout, mais on ne le voit jamais. — Bennis & Nanus.
- Il y a leadership lorsqu'une personne amène les autres à œuvrer vers des objectifs définis à l'avance. — Massie.
- Les leaders sont ceux qui apportent constamment des contributions efficaces à l'ordre social, et qui sont attendus et perçus comme tels. — Hosking.
- Le leadership est une combinaison de stratégie et de caractère. Si vous devez vous en passer, abandonnez la stratégie. — Général H. Norman Schwarzkopf.
- Le leadership consiste à se connaître soi-même, à porter une vision clairement communiquée, à instaurer la confiance entre collègues et à agir efficacement pour réaliser son potentiel de leader. — Warren Bennis.
- Le leadership est le processus qui consiste à donner un but — une direction porteuse de sens — à l'effort collectif, et à susciter l'engagement volontaire nécessaire pour l'atteindre. — Jacobs & Jaques.
Chacun de ces auteurs a sa propre définition du leader. D'où l'importance de forger la vôtre.
Pour y parvenir, interrogez-vous sur les questions que le leadership soulève pour vous.
Comment fonctionne le leadership ?
L'importance d'un leader est immense, en particulier en contexte d'entreprise. Toute entreprise valorise la performance. On attend donc aussi des leaders qu'ils fassent croître les bénéfices.
L'efficacité du leadership peut renvoyer à la réussite professionnelle d'un leader, à la performance d'un groupe ou encore à l'émergence d'un leader.
En entreprise, les leaders sont jugés sur leur efficacité. Mais la manière de la mesurer varie selon leur style, leur comportement et leurs compétences.
Quels sont les styles de leadership ?
Les styles de leadership sont les méthodes que les leaders utilisent pour motiver, diriger et mettre en œuvre des plans. C'est ce qui donne une direction à leur équipe.
Différents types de styles coexistent dans les environnements de travail. Chaque style a ses avantages et ses inconvénients.
Il n'existe pas de style idéal universel : tout dépend des objectifs et de la culture de l'organisation.
Plusieurs études ont dégagé des styles distincts selon les approches employées et la façon dont les équipes les perçoivent. Ces styles aident également à identifier les comportements de leadership.
Quels sont les comportements de leadership ?
Les comportements de leadership sont les traits de personnalité, les caractéristiques et les qualités d'un leader. Ces comportements mènent au succès d'un individu en tant que leader.
Ces comportements se divisent principalement en deux types :
- Comportement orienté vers les personnes — Ce type de leaders se concentre sur les relations leader-membre. Ils démontrent de la considération et du soutien envers les autres. Ils sont plus à même d'instaurer la confiance et la loyauté. On les appelle aussi leaders axés sur les relations.
- Comportement orienté vers les tâches — Ce type de leaders se concentre sur les processus, les objectifs définis et les structures. Ils s'en tiennent à des horaires stricts et privilégient l'atteinte des résultats.
Qu'est-ce qu'une compétence de leadership ?
Ce sont les compétences nécessaires pour organiser les autres en vue d'atteindre un objectif partagé.
Il y a quelques décennies, les compétences de leadership étaient réparties en trois catégories :
- Compétences relationnelles.
- Compétences techniques.
- Compétences conceptuelles.
Ces compétences incarnaient le savoir et l'intelligence du leader. Les leaders cherchent donc à les acquérir pour progresser.
La différence entre les leaders et les managers.
Les leaders et les managers jouent tous deux un rôle essentiel dans la construction d'une entreprise. Un leadership efficace peut aider les entreprises à atteindre leurs objectifs.
Être manager et être leader ne sont pourtant pas une seule et même chose. Ainsi, une personne qui supervise une organisation n'est pas pour autant un manager : « cadre dirigeant » serait un intitulé plus juste.
Les leaders font ce qu'il faut faire ; les managers font les choses comme il faut. — Professeur Warren G. Bennis.
Croire que toute personne occupant un rôle de management est un leader est une idée fausse.
Voici leurs différences majeures :
| Leader | Manager |
|---|---|
| Ils se concentrent sur la définition de visions. Ils matérialisent leur vision en motivant les autres. | Ils se concentrent sur les objectifs organisationnels. Ils remplissent les tâches et responsabilités réelles de l'organisation. |
| Ils entraînent les autres et les amènent à prendre du recul pour voir l'ensemble. L'accent est mis sur l'avenir. | Ils peuvent diriger une équipe, mais se concentrent sur des objectifs plus restreints. L'accent est mis sur le présent. | Les leaders ont tendance à prendre des risques. Ils essaient de créer quelque chose de nouveau. | Les managers évitent les risques : ils cherchent plutôt à les éliminer, ainsi que les écueils. Ils maintiennent le statu quo et la stabilité. |
| Les leaders se concentrent sur le long terme. | Les managers se concentrent sur le court terme. |
| Les leaders se concentrent sur les relations et l'individualisme. | Le travail du manager se concentre principalement sur les structures et les processus. Ils contribuent à atteindre les objectifs de l'entreprise. |
| Les leaders inspirent les gens à les suivre. Ils utilisent le pouvoir personnel. | Les managers encadrent les personnes pour obtenir un haut niveau de performance. Ils s'appuient sur l'autorité liée à leur position. |
| On travaille avec un leader parce qu'il inspire. | On travaille pour un manager parce qu'on veut l'impressionner. |
| Créer une culture basée sur des valeurs partagées. | Maintenir la structure existante. |
Il est essentiel d'avoir des compétences managériales pour devenir un leader organisationnel efficace.
La plupart des managers ont l'autorité nécessaire pour veiller à ce que les tâches soient accomplies efficacement. Les leaders, eux, doivent pouvoir assumer la responsabilité de l'ensemble, y compris des managers auxquels ils font confiance. L'inverse n'est pas vrai.
Les managers peuvent devenir les leaders de demain en développant les compétences requises.
Chapitre 2 : L'évolution du leadership
Les leaders n'ont pas changé au fil du temps ; c'est notre regard sur eux qui a évolué.
Voyons comment le regard porté sur les leaders a évolué d'une époque à l'autre.
Longtemps, le leadership ne s'est décliné qu'en trois registres : politique, militaire et religieux. Puis, avec l'essor de la révolution industrielle, les leaders économiques et scientifiques ont fait leur apparition.
L'importance de la psychologie et de la psychiatrie au travail s'est alors imposée. Des études ont montré que « le renforcement positif dans les environnements de travail » améliore durablement la productivité.
Les leaders dotés de la bonne attitude et d'une réelle influence ont su faire en sorte que les employés se sentent appréciés et heureux au travail. À l'inverse, les employés qui ne se sentaient pas respectés obtenaient de moins bons résultats.
Ces écarts de performance entre employés ont mis en lumière l'importance de la satisfaction au travail, et fait émerger la question de la reconnaissance des employés.
L'évolution des théories du leadership.
L'histoire des théories du leadership est divisée en quatre ères générales — l'ère des traits, l'ère comportementale, l'ère de la contingence et la nouvelle ère
L'ère des traits.
L'ère des traits a commencé à la fin des années 1800 et a duré jusqu'au milieu des années 1940. Les chercheurs de cette période défendaient l'idée qu'on naît leader plutôt qu'on ne le devient. D'où son autre nom : la théorie du grand homme. La théorie du grand homme a été proposée pour la première fois par Thomas Carlyle.
De nombreux livres et articles témoignent de cette conviction. Des livres comme *Héros et culte du héros de Thomas Carlyle (1907)*, Les grands hommes de l'histoire de William James (1880) et Le rôle de l'hérédité de Galton (1869).
Les archives de cette époque en portent également la trace. Les structures sociales d'alors renforçaient d'ailleurs cette conviction : elles offraient peu d'occasions aux gens ordinaires de devenir des leaders politiques ou industriels.
On dit que les grands leaders naissent ainsi, qu'ils ne se fabriquent pas. Le dicton est vrai dans la mesure où nul ne peut persuader les autres de faire ce qu'il attend d'eux, à moins de les aimer sincèrement et d'être convaincu que cela leur est profitable. — Bruce Fairchild Barton.
Inspirés par les idées de Carlyle, de nombreux chercheurs ont examiné cette conviction pour en éprouver la validité. Selon la théorie de Carlyle, le leadership était basé sur le principe que :
- Certains traits produisent certains schémas comportementaux.
- Ces schémas restent constants d'une situation à l'autre.
- On naît avec des traits de leader.
Ces traits communs ne faisaient pourtant pas nécessairement de la personne un leader. Et les profils de caractéristiques des leaders variaient eux aussi selon les situations.
L'ère comportementale.
L'ère comportementale a commencé au milieu des années 1940 et a duré jusqu'au début des années 1970. Les chercheurs de cette période défendaient l'idée que le leadership s'apprend.
L'approche théorique de l'ère des traits n'avait pas tenu ses promesses. Or, pendant la Seconde Guerre mondiale, le besoin d'identifier et de former des leaders s'est fait pressant.
Pour étudier l'efficacité des leaders, les chercheurs se sont tournés vers les comportements. Cette approche s'intéresse à ce que fait un leader efficace, non à savoir qui le sera.
Elle présentait plusieurs avantages sur l'approche par les traits.
Les organisations militaires y ont ainsi trouvé leur compte : les comportements, eux, pouvaient s'observer, se mesurer et s'enseigner par différents dispositifs.
Le leadership s'apprend, se gagne et se discerne. Vous le développez. Il est basé sur la confiance et la crédibilité. Les autres le voient en vous. Vous ne pouvez pas l'exiger. — Rick Warren.
Au cours de cette période, les chercheurs ont regroupé les comportements des leaders sous le nom de styles de leadership. Les premiers travaux de Lewin portaient précisément sur ces styles : le leadership démocratique, le leadership autocratique et le laissez-faire découlent de cette approche.
De nombreux chercheurs ont prolongé ces travaux à partir des styles définis par Lewin. Les études sur le leadership de l'université d'État de l'Ohio ont répertorié près de 2 000 comportements de leaders. Parmi eux, le couple tâche-relation s'est imposé comme le comportement central du leader.
Ces mêmes chercheurs de l'Ohio ont également mis au point le Questionnaire de description des comportements de leadership (LBDQ). Le LBDQ est toujours utilisé aujourd'hui.
Le leadership est une série de comportements plutôt qu'un rôle pour les héros. — Margaret J. Wheatley.
L'approche par les traits ne faisait pas l'unanimité chez les chercheurs. Ses résultats rendaient mal compte des comportements des leaders d'une culture à l'autre : elle s'est surtout concentrée sur les États-Unis, où les valeurs reposaient sur l'individualisme.
Cette conception de l'efficacité du leader ne suffisait pas à rendre la grande complexité de la notion. Comme l'approche par les traits, l'approche comportementale a elle aussi laissé de côté les éléments situationnels.
L'ère de la contingence.
L'ère de la contingence s'ouvre au début des années 1960 et se poursuit jusqu'aux environs des années 1990. Ses chercheurs estimaient que la personnalité, le style ou le comportement d'un leader efficace dépendent de la situation dans laquelle il se trouve.
Dans les années 1960, le chercheur Fred Fiedler élabore l'une des premières théories de la contingence. Selon lui, chaque style de leadership est figé et associé à des caractéristiques précises. Il faut donc affecter les leaders aux situations de travail qui correspondent à leur style.
Les leaders efficaces doivent être flexibles et doivent s'adapter selon la situation. — Paul Hersey et Kenneth Blanchard.
Le modèle de contingence de Fiedler mesure l'efficacité d'un leader à l'aune de l'adéquation entre son style et la situation qu'il rencontre.
Cette approche suggère ce qui suit :
- Il n'existe pas un ensemble unique de traits ou de comportements pour diriger efficacement.
- La situation et d'autres facteurs contextuels déterminent quel style est le plus efficace.
- Les gens peuvent apprendre à devenir de bons leaders.
- Les leaders peuvent faire une différence dans la performance des individus, des groupes et des entreprises.
- L'efficacité du leader peut être infléchie par des caractéristiques personnelles autant que situationnelles.
La nouvelle ère (théorie néo-charismatique).
La nouvelle ère du leadership comprend le leadership transactionnel, transformationnel et d'autres théories. Elle a commencé dans les années 1990 et se poursuit à l'époque actuelle.
On parle communément de théorie du leadership contemporain. Les chercheurs d'aujourd'hui considèrent qu'une seule dimension du leadership ne suffit pas : elle ne peut embrasser la complexité qui naît des multiples sources à l'œuvre dans une entreprise.
Le monde évolue sans cesse. Il est devenu plus complexe et plus rude. Cette nouvelle ère tient compte du changement rapide, des innovations technologiques et de l'augmentation de la mondialisation.
Les approches antérieures, plus classiques, s'appuyaient sur les influences et les interactions entre le leader et ceux qui le suivent. Cette nouvelle ère s'intéresse à la dynamique bien plus complexe des interactions et des situations.
Elle part également du principe que les compétences de leadership existent en chacun, mais qu'elles demeurent parfois en sommeil. Les chercheurs misent donc sur le développement.
Les leaders et les managers au XXIe siècle.
Le paysage économique d'autrefois, selon Hitt, Keats et DeMarie :
- Les entreprises évoluaient dans un paysage relativement calme
- Une information standardisée raisonnablement accessible
- Moins de disparités dans les opérations internationales
- Des pratiques comptables voisines.
Les entreprises affrontent chaque jour de multiples changements, fréquents et difficiles à anticiper.
Les leaders qui réussissent en ce siècle doivent réunir des compétences techniques, relationnelles et cognitives. Le dosage idéal dépend du type d'entreprise, du niveau de management et de la nature des défis rencontrés.
Dans le contexte actuel, les leaders efficaces devraient avoir les compétences suivantes :
- Capacité analytique.
- Force de persuasion.
- Aisance à l'oral.
- Mémoire des détails.
- Capacité d'innovation et connaissances cognitives.
- Compétences techniques et conceptuelles.
- Sens de la résolution de problèmes.
Chapitre 3 : Le leadership organisationnel.
Le leadership organisationnel est important sur le lieu de travail car il :
- Il aide à atteindre les cibles et les objectifs fixés,
- Il améliore l'efficacité au travail,
- Il aide à motiver les employés et à accroître la productivité.
Entrons dans le détail et examinons les défis que ces leaders affrontent au XXIe siècle.
Le leadership organisationnel est une approche managériale dans laquelle les leaders contribuent à fixer les orientations et les objectifs stratégiques de l'organisation. Ils mobilisent les individus autour d'une tâche commune et des objectifs de l'entreprise.
Les leaders d'une organisation doivent agir avec éthique et méthode pour surmonter les obstacles. Des décisions prises dans le respect de l'éthique aident les entreprises à opérer efficacement sur des marchés concurrentiels.
Les leaders stratégiques sont l'un des moyens dont disposent les entreprises pour se frayer un chemin sur des marchés concurrentiels et surmonter les obstacles.
Ils savent prendre des décisions stratégiques concrètes, pertinentes et durables. Ils utilisent divers cadres stratégiques pour concevoir des stratégies. Ils contribuent à répondre aux attentes décisives des parties prenantes.
Ces leaders mesurent aussi l'importance d'une communication efficace : ils savent faire passer leur vision.
Une stratégie de leadership sans clarté éthique produit une faillite morale et économique. — Bill Donahue.
Un bon leader possède une intelligence émotionnelle (IE) élevée, ce qui l'aide à comprendre ses propres états émotionnels. Une IE élevée lui permet aussi d'évaluer avec justesse les émotions de ses interlocuteurs dans l'entreprise.
Les bons leaders organisationnels travaillent comme des agents du changement et gèrent les processus de changement organisationnel. L'évolution des tendances économiques s'est accélérée après la pandémie de Covid-19.
L'après de tels événements — peu probables mais à fort impact — se révèle une véritable leçon pour le monde du travail. La crise mondiale que nous traversons a fait surgir un nouveau monde du jour au lendemain.
Les entreprises sont désormais contraintes de réexaminer et de réévaluer en permanence les dernières avancées technologiques, les innovations et les attentes des clients. Cet examen leur permet de comprendre, d'adopter et de déployer les changements dans leur modèle économique.
Un excellent leader organisationnel aide l'entreprise à continuer de bien fonctionner pendant ces bouleversements.
Les défis du leadership organisationnel au XXIe siècle.
- La mondialisation s'est imposée à toutes les organisations du monde postmoderne, et pas seulement aux grandes multinationales. Elle a touché les entreprises locales sur leurs marchés intérieurs, tandis que les évolutions technologiques permettaient à de petites structures de devenir des acteurs des marchés internationaux.
La mondialisation est largement due au développement économique mondial et à l'ouverture des marchés nationaux aux entreprises étrangères. — Hitt, Keats et DeMarie.
- Le changement économique conduit à l'instabilité politique. Le développement économique pousse les responsables politiques à édicter de nouvelles règles, ce qui soutient la croissance et le développement à venir.
- Composer avec de nombreuses parties prenantes et de nombreux aléas, mais aussi avec la complexité des systèmes d'incitation et de l'évaluation des performances des différentes entités.
- Les leaders d'aujourd'hui doivent aussi s'approprier les tendances technologiques et démographiques, et travailler à faire évoluer les environnements économiques, sociaux et culturels.
- Des volumes considérables d'informations sont accessibles aux managers comme aux dirigeants. D'où la nécessité d'une véritable pratique du leadership.
On estime que les données numériques passeront de 400 milliards de gigaoctets de données activées par le Web en 2013 à 40 000 milliards de gigaoctets d'ici 2020. — Gantz et Reinsel.
- Répondre aux enjeux de sécurité que soulève une main-d'œuvre tout juste passée au numérique.
- L'usurpation d'identité et la fraude en ligne, qui coûtent des milliards aux organisations.
- La diversité et l'inclusion continuent d'être des défis pour les organisations.
Ces enjeux obligent au développement des talents dans les organisations et nuisent à différents niveaux : la performance, le climat de travail et même la culture. — Cawsey.
Chapitre 4 : Le leadership pour l'avenir.
Le monde des affaires est aujourd'hui confronté aux premières étincelles de la quatrième révolution industrielle. Elles soulèvent la question de la réponse à y apporter.
Passons en revue les tendances du leadership que l'avenir verra émerger.
La quatrième révolution industrielle a ouvert de nombreuses opportunités. Les organisations dotées d'excellentes compétences en leadership peuvent tirer parti de ces nouvelles tendances, et les innovations les aideront à s'imposer comme des acteurs de premier plan sur leur marché.
L'avenir du leadership se jouera tout entier autour du e-leadership et du télétravail. C'est la marque de cette nouvelle ère, portée par l'accélération technologique et la mondialisation.
Regardez cette vidéo dans laquelle Jacob Morgan évoque l'avenir du leadership. Jacob est conférencier de renom, auteur à succès et futurologue.
Les tendances du leadership à venir verront émerger les éléments suivants :
1. La transformation numérique.
L'environnement des entreprises va se transformer au cours des dix à quinze prochaines années. Les infrastructures dans le cloud et les flux de travail en ligne ont déjà changé leur façon de voir. Quant à l'IA et à l'apprentissage automatique, ils sont désormais bien installés.
Les organisations devront faire évoluer leur modèle économique pour suivre ces tendances. Les postes se redéfiniront autour de missions exigeant esprit critique et expertise technique. Les compétences relationnelles compteront tout autant.
Pour se démarquer à un poste de leadership à l'ère numérique, il faut monter en compétences.
Vous ne voulez pas qu'un être humain décide si vous avez un cancer. Vous voulez qu'une machine analyse des dizaines de milliers de photographies, vos échantillons de sang, vos tomodensitogrammes ou vos IRM. Les machines sont spectaculairement efficaces pour produire des résultats. — Martinez.
Écoutez également notre podcast sur l'intelligence artificielle et la façon dont elle façonne les RH et l'expérience employé avec Ashish Mediratta, vice-président et responsable de la transformation des talents chez Eightfold India.
2. L'analytique RH.
La prochaine décennie aura un impact considérable sur les organisations : la génération Alpha va arriver sur le marché du travail. Les entreprises devront donc relever le défi de gérer plusieurs générations à la fois.
Cette génération a l'habitude de se faire entendre par les réseaux sociaux. Elle adhère donc mal aux approches hiérarchiques.
Les évolutions démographiques, les valeurs sociales, les mutations institutionnelles et environnementales vont se conjuguer. L'analytique RH et l'éthique n'en prendront que plus d'importance.
L'éthique dépasse largement les menaces environnementales : elle touche aussi aux droits humains et à l'égalité.
Dans le monde globalisé d'aujourd'hui, les changements démographiques obligent les organisations à réexaminer qui constitue leur marché, et à quelles transformations de leur propre composition il faut consentir pour répondre aux nouvelles attentes. — Buhle Dlamini.
3. Un nouvel ensemble de compétences.
Les leaders doivent revitaliser les compétences et les viviers de talents de leurs équipes pour saisir les nouvelles opportunités du marché. Développement et montée en puissance les aideront à rester compétitifs.
Les compétences professionnelles du XXIe siècle, celles dont l'avenir du travail a besoin, tiennent à la capacité d'innover, de s'adapter et de collaborer. Les leaders de demain devront rester ouverts aux idées nouvelles et lucides sur leurs propres limites.
Le télétravail s'imposera comme l'avenir du travail, parce qu'il offre des horaires plus souples. Les leaders de demain devront donc savoir le piloter.
La capacité d'adaptation exige plusieurs compétences de leadership qui comptaient peut-être moins par le passé. — Rohit Talwar.
Écoutez également notre podcast sur la reconversion et la montée en compétences, ces leviers pour rester pertinent en entreprise avec le capitaine Raghu Raman, ancien PDG du National Intelligence Grid et ancien président de Reliance Industries.
4. Une vision partagée.
Dans une organisation dynamique, les leaders doivent porter des visions fortes — et savoir les faire vivre dans toute l'entreprise. Les leaders de demain devront être capables de rompre avec des processus trop rigides pour les transformer.
Pour conduire une transformation organisationnelle, les leaders visionnaires sont les mieux placés : ils inspirent les employés et leur donnent l'élan nécessaire pour viser plus haut.
5. L'engagement des employés.
Les compétences relationnelles compteront parmi les qualités essentielles des futurs leaders. La capacité à engager les employés tout en leur laissant suivre leur propre chemin sera déterminante.
Un dialogue honnête, authentique, solide et direct sera indispensable. Il aidera à concevoir une expérience client et collaborateur singulière et à faire preuve de force émotionnelle. Il favorisera aussi des retours plus fréquents.
L'authenticité, c'est bâtir sa légitimité par des relations honnêtes qui favorisent l'ouverture, renforcent la confiance et suscitent un soutien enthousiaste. — Gaurav Chaubey
6. Construire les talents par la formation, le développement et le recrutement.
Les leaders de demain devront se montrer plus exigeants au moment de recruter de nouveaux talents. Il leur faudra aller chercher, de façon stratégique, des personnes à l'aise dans l'incertitude et qui s'épanouissent dans le changement.
Pour attirer ces profils, les entreprises doivent repenser leurs processus de recrutement. Des annonces au langage ciblé, un repérage fin des candidats et des environnements de travail flexibles seront nécessaires. Une fiche de poste bien rédigée aidera par ailleurs à viser les moteurs du changement.
La clé du succès résidera dans la formation et le développement des talents, actuels comme futurs. C'est ce qui leur permettra de comprendre les nouvelles technologies et de mieux s'adapter à la numérisation à venir.
Les futurs leaders devront aussi avoir conscience du défi émotionnel que soulève la numérisation. Les entreprises ont par exemple déjà commencé à utiliser des outils d'IA pour les RH.
7. La diversité et l'inclusion.
Les entreprises de demain verront émerger des équipes plus diverses et des cultures inclusives. Une étude relayée par Forbes montre que, dans 87 % des cas, les entreprises prennent de meilleures décisions lorsque les équipes sont diversifiées. Les résultats obtenus sont par ailleurs supérieurs de 60 %.
Les futurs leaders visionnaires devraient être à l'image de la clientèle de leur entreprise. C'est ce qui les aidera à comprendre le point de vue des clients.
Lisez aussi notre article sur les tendances en matière de diversité et d'inclusion à suivre.
Vous pouvez avoir des effectifs diversifiés ; mais si ces personnes ne se sentent pas incluses, si elles ne peuvent pas s'exprimer et être elles-mêmes au travail, vous n'en retirerez aucun bénéfice. — CJ Bedford
8. Une culture d'apprentissage.
La culture d'apprentissage deviendra la norme. Elle encourage employés et organisations à développer leurs connaissances et leurs compétences.
Ces cultures ouvriront à l'organisation des possibilités de transformation, et l'aideront à s'adapter à des environnements mouvants.
Les futurs leaders devraient renforcer les dispositifs de formation et recueillir du feedback, au moyen de sessions régulières et d'enquêtes. Il leur faut soutenir les environnements d'apprentissage, notamment en reconnaissant les efforts consentis.
Les entreprises de demain déploieront probablement davantage de plans de formation et de développement des employés.
9. Le bien-être des employés.
Historiquement, les initiatives de bien-être au travail passaient pour secondaires. Les choses ont changé, en particulier depuis la pandémie de Covid-19.
L'avenir des entreprises confirme l'importance d'un environnement de travail sain. Elles se voient donc contraintes d'investir dans le bien-être de leurs employés.
Une plateforme de bien-être en entreprise est un excellent moyen de veiller à la santé des équipes. Et des employés en bonne santé tirent la performance de l'organisation vers le haut.
Les futurs leaders doivent distinguer la santé physique de la santé mentale de leurs employés. Ils doivent aussi savoir les appréhender de façon globale.
Conclusion.
De bonnes approches du leadership sont essentielles à la réussite. Les leaders sont déterminants par la vision et le cap qu'ils donnent. Ils aident le management à garantir la qualité et à améliorer la performance.
L'étude du leadership fait apparaître toute une palette d'attributs et d'aptitudes qui lui sont associés, et qui varient d'un leader à l'autre.
Il existe de nombreuses façons de le définir. Certaines théories cherchent à expliquer ce qui distingue un leader, d'autres la manière dont les grands leaders émergent.
Ces théories ne sont pas de simples pièces d'histoire. Ce sont au contraire des cadres porteurs de conseils concrets, que les managers comme les dirigeants peuvent s'approprier.
Compétence acquise ou disposition innée, l'essentiel reste de savoir repérer les leaders — notamment à travers des jeux et des activités. Le développement continu est par ailleurs vital pour des organisations performantes et compétitives.
Les entreprises numérisent leur environnement. L'avenir des postes de direction en devient d'autant plus déterminant : il leur faut veiller à ce que les employés soient fidélisés, formés et motivés pour réussir.
Les futurs leaders gagneront à faire progresser leurs compétences pour en tirer parti. Il leur faut aussi veiller à déployer des dispositifs de bien-être, source de satisfaction au travail.
Enfin, il leur revient de faire grandir la culture d'entreprise pour les effectifs mondiaux d'aujourd'hui et de demain.
C'est dans cet esprit que Vantage Circle propose une plateforme de récompenses et de reconnaissance simple, pilotée par l'IA, au service de l'engagement des employés. Nous couvrons les récompenses, la reconnaissance instantanée, le feedback et le bien-être.
